Гуманократия

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» представляет книгу Гэри Хэмела и Микеле Занини «Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее» (перевод Эльвиры Кондуковой).

Книга, написанная известными экспертами в области менеджмента, рассказывает, как побороть бюрократию в организациях и создать бизнес с человеческим лицом, такой же эффективный, креативный и устойчивый, как люди, которые в нем работают. Авторитарная власть, удручающие правила и интриги — всё это признаки бюрократии, системы, которая не только не уходит в прошлое, как считают некоторые, но и расширяет сферу своего влияния. Автор подробно анализирует бюрократическую систему и ее влияние на производительность труда, на то, как она тормозит развитие экономики и препятствует раскрытию человеческого потенциала. Бюрократия — не приговор для крупных компаний. Даже сложные организационные структуры могут быть дисциплинированными, но при этом быстрыми и гибкими. Опираясь на опыт передовых компаний, которым удалось избавиться от бюрократии, автор предлагает план по изменению мышления и возможность радикально пересмотреть концепцию управления.

Предлагаем прочитать фрагмент книги.

 

Неприязнь бюрократии к экспериментам

Обычно планирование и эксперименты считаются епархией небольшой группы специалистов из отдела исследований и разработок или разработки продуктов. Но даже в этих отделах исследования чуть сложнее А/В-тестирования обычно требуют согласования с руководством. В нашем опросе с участием 10 тыс. читателей журнала Harvard Business Review 61 % респондентов, представлявших крупные компании, ответили, что рядовым работникам у них «очень трудно» испробовать что-либо новое. Это подтвердил и Институт Гэллапа, изучив состояние рынка труда в США за 2019 год: оказалось, что в США лишь 9 % работников на неуправленческих должностях полностью согласны с тем, что могут рисковать в процессе совершенствования продуктов или услуг, а также оптимизации решений. Менеджеры также сталкиваются с ограничениями. В многолетнем ежегодном опросе топ-менеджеров, проводимом Boston Consulting Group, «отвергающая риск культура» и «затянутые сроки разработки» постоянно упоминаются как основные барьеры на пути инноваций.

Бюрократия создавалась для производства максимально надежных продуктов, а не едва работающих прототипов. В бюрократической системе отклонения от стандартной практики следует устранять, а не приветствовать.

Попросите бюрократа провести эксперимент, и у него тут же вспотеют ладони, потому что это рискованная ставка на неизвестное, банановая кожура, на которой легко поскользнуться. Какую награду может принести проект, который скорее провалится, чем завершится успешно? Лучше уж коллективный провал, чем личное унижение.

«Аллергия на риск» усугубляется процедурой отбора, отсеивающей проекты с высоким уровнем риска — иными словами, любые, не имеющие 90-процентной вероятности окупаемости. Если такая осторожность имеет смысл для крупного инвестиционного проекта, то в случае с обычным экспериментом это невероятно глупо. Расчет предельно прост. Риск провала проекта стоимостью $100 млн с 10-процентной вероятностью неудачи составляет $10 млн. Риск провала эксперимента стоимостью $5 тыс. с 90-процентной вероятностью неудачи составляет $4,5 тыс. И всё же, несмотря на незначительность сумм, мы видели не так много компаний, где есть реальная возможность получить финансирование для эксперимента с шансами на успех один к десяти.

Это безумие, что в большинстве организаций СЕО проще добиться согласия совета директоров на многомиллионный проект, чем рядовому сотруднику получить несколько тысяч долларов на эксперимент.

И наоборот, стремление избежать риска часто увеличивает его. Ведь вкладывать деньги в крупные и стандартные проекты со скромной потенциальной отдачей гораздо опаснее, чем финансировать множество никому не известных идей на ранней стадии воплощения. В эпоху потрясений ставка на инкрементализм не оправдывает себя. Больше всего нам необходим радикальный сдвиг в подходах к эксперименту. Цель не только в том, чтобы повысить шансы продуктов на успех или быстрее вывести новые предложения на рынок, но и в том, чтобы создать организацию, где каждый стремится расширить границы возможного. Это самая надежная страховка от несоответствия требованиям современности.

Эволюционное преимущество

В 1956 году британский первопроходец в области кибернетики Уильям Росс Эшби сформулировал «закон необходимого разнообразия» — аксиому, которая стала одной из основополагающих идей в теории систем. Закон гласит, что для поддержания жизнеспособности системы генерируемые ею отклики должны быть столь же разнообразны, как и вызывающие их стимулы. Как говорил Эшби: «Только разнообразие может поглотить разнообразие». Применительно к нашей теме только неустанные эксперименты могут защитить организацию от неумолимого прогресса.

Каждую осень с дуба падают тысячи желудей, но в итоге прорастает лишь небольшая часть. При половом размножении миллионы сперматозоидов не добираются до яйцеклетки. Инновации — это просто игра в числа. Венчурная фирма рассматривает тысячи бизнес-планов и проводит интервью с сотнями будущих предпринимателей, прежде чем инвестировать в дюжину стартапов. Но и тогда большинство новичков разорятся. Обследование 1098 стартапов, получивших первую часть инвестиций в период с 2008 по 2010 год, показало, что 70 % из них к 2017 году вышли из бизнеса или с трудом сводили концы с концами. Только одна фирма из двадцати была приобретена или акционировалась с рыночной стоимостью $100 тыс. и более, и только пять компаний, или менее 0,5 %, довели свою рыночную стоимость до $1 млрд и более.

Венчурные предприниматели понимают: чтобы найти принцессу, придется перецеловать множество лягушек. И хотя в большинстве случаев их ставка не сыграет, всегда есть шанс обнаружить еще одну Square или Airbnb. Таким образом, хотя наиболее вероятная доходность венчурного фонда колеблется около нуля, средняя доходность намного выше. Исходя из нашего опыта, лишь некоторые компании понимают разницу между проектным и портфельным рисками. Каждый потенциальный эксперимент оценивается с точки зрения его собственных достоинств; также ожидается, что он отличается высоким уровнем осуществимости. Такой подход сводит к минимуму вероятность для компании инвестировать в кажущуюся безумной идею, способную обеспечить тысячекратную доходность.

Научиться спокойно относиться к неудачам трудно не только бюрократам, но и членам команды. Когда идея не приносит ожидаемого результата, это удручает, но и здесь следует применить портфельный подход. Приведем в пример опыт Мэтта Диффи, художника-карикатуриста, чьи работы часто появляются в The New Yorker. Каждую неделю редактор отдела карикатур получает около тысячи работ от фрилансеров вроде Диффи, причем каждому разрешается представить до десяти эскизов. Чтобы повысить шансы на публикацию своих работ, Диффи обычно делает 150 эскизов, а потом выбирает десяток для отправки в журнал. Любой профессионал вам скажет, что секрет успеха — в плодовитости.

Главная свобода, которую может дать организация своим сотрудникам, — это свобода потерпеть неудачу. Возможно, вы помните историю о рядовом сотруднике Блайтвильского завода компании Nucor, который потратил несколько лет на эксперименты с материалом для гигантского тигля и в конце концов добился двукратного снижения затрат и увеличения срока службы. Иногда ему казалось, что эксперименты зашли в тупик, но под влиянием корпоративной культуры, в которой высоко ценилась эффективность обучения на практике, он продолжал работу.

Атмосфера эксперимента

Найдется немного организаций, где почитают эксперимент так же, как в Amazon, — многие считают компанию мировым лидером инноваций. К числу ее революционных идей относится платформа для сторонних продавцов Amazon Marketplace, самая популярная в мире электронная книга Kindle, недосягаемый чемпион облачных вычислений Amazon Web Services, голосовой помощник Alexa и продуктовый магазин Amazon Go, в котором не надо стоять в очереди в кассу. За этими громкими проектами стоят сотни менее известных идей — вроде «Упаковки без неудобств», позволяющей сэкономить на упаковочных расходах. В результате ее внедрения расход упаковочных материалов сократился на 215 тыс. тонн, было сэкономлено 360 млн посылочных коробок.

Устойчивым ростом Amazon обязана отнюдь не нескольким блестяще реализованным проектам, спущенным сверху. Скорее, это плоды корпоративной культуры, стимулирующей неустанное экспериментирование снизу вверх. «Наш успех, — говорит Джефф Безос, — непосредственно зависит от количества проведенных экспериментов в год, в месяц, в неделю, в день». Кроме того, он часто напоминает своим коллегам: если заранее известно, что какая-то идея сработает, то это уже не эксперимент.

Одним из самых примечательных опытов Amazon была давняя попытка сотрудника Грега Линдена создать рекомендательный сервис для электронной коммерции. Придя в компанию в 1997 году, Линден вскоре задался вопросом, можно ли побудить клиентов совершать импульсивные покупки — как в супермаркетах, где конфеты и другие мелкие товары лежат возле касс. Он считал, что Amazon могла бы предлагать каждому покупателю ассортимент, полностью адаптированный к его предпочтениям на основе массива накопленных данных. Вскоре Линден разработал макет вебстраницы с блоком индивидуальных рекомендаций. Коллеги в целом с восторгом восприняли эту идею, но последовали возражения от влиятельного вице-президента. Тот опасался, что предложенная функция усложнит процесс оформления заказа, и велел отложить ее разработку. Обычно на этом история заканчивается, но Линден знал, что принятие решений в Amazon больше зависит от данных, чем от мнений, поэтому продолжил дело. Запуск тестовой страницы сразу же принес положительные результаты. Клиентам понравились индивидуальные предложения, и выручка от реализации значительно возросла. Сегодня около 35 % выручки Amazon от продаж в розницу приходится на покупки, совершенные на основе персональных рекомендаций сайта. Прорывная идея Линдена принесла ему почетную награду Just Do It от Amazon — подержанные кроссовки Nike, подаренные Безосом.

Из этой истории Линден извлек важный урок. Позднее он писал: «У каждого должна быть возможность экспериментировать, учиться и снова экспериментировать. Ни должность, ни указания начальства, ни традиции не имеют значения. Инновации появляются там, где решающее слово за объективными данными». Можете ли вы представить, чтобы ваш СЕО поддержал эту мысль? Если нет, то у вашей организации мало шансов выиграть гонку за будущим.

Эксперименты требуют терпения — добродетели, которой явно не хватает большинству бюрократических систем. Часто причина кроется в отсутствии амбиций. Если нет вдохновения, то проектные группы поддаются искушению отказаться от идеи, когда первые опыты не приводят к прорыву. Apple потребовалось четыре года бесчисленных экспериментов, чтобы усовершенствовать технологию сенсорного экрана iPhone. Конструкторы корпорации проявили настойчивость, поскольку увидели возможность радикально изменить способ взаимодействия людей с техникой. Точно так же в Waymo — дочерней компании Alphabet — десять лет упорно работали над проектом беспилотных транспортных средств, поскольку это сделало бы движение безопаснее и эффективнее. Отсюда вывод: если вы уверены в том, что отправляетесь в эпохальное путешествие, неудавшиеся эксперименты не сокрушат ваш дух.

Обсудите с коллегами

16.05

Костюм супергероя

PRO SCIENCE
15.05

Деградация международного правового порядка?

PRO SCIENCE
14.05

Время переменных. Математический анализ в безумном мире

PRO SCIENCE
14.05

Шум городского транспорта мешает птенцам учиться петь

PRO SCIENCE
14.05

Палеофекалии рассказали о кишечных бактериях древних жителей Северной Америки

PRO SCIENCE
14.05

Самки морского слона способны спать чуть более часа в сутки

PRO SCIENCE
История Англии. Революция