Никаких правил. Уникальная культура Netflix

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» представляет книгу Рида Хастингса и Эрин Мейер «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» (перевод Марии Сухотиной).

Впервые историю Netflix рассказывает ее СЕО, Рид Хастингс. Он утверждает, что в гиганта развлекательной индустрии компания превратилась благодаря корпоративной культуре. В ней всего два принципа — свобода и ответственность, а вместе они позволяют Netflix оставаться одной из самых инновационных компаний в мире. Из книги вы узнаете, как формировалась уникальная культура Netflix, что думают о ней сотрудники компании и что означают свобода и ответственность на практике.

Предлагаем прочитать фрагмент книги.

 

Рассекретить документы

Рид Хастингс:

После Корпуса мира, но до Pure Software, в 1989 году, я был 29-летним программистом в небольшом и не слишком успешном стартапе Coherent Thought. Однажды в пятницу утром я увидел сквозь стеклянную стену переговорной всё руководство компании. Двери приватной комнаты были закрыты, начальники столпились у окна. Меня поразило, как неподвижно они стояли.

Недавно я видел геккона, которого вот-вот должна была схватить огромная белая цапля. От ужаса он замер на месте с поднятой ногой — именно его мне отчего-то напомнили наши менеджеры. Губы у них беспрестанно двигались, но тела застыли. Почему они хотя бы не сядут? Наблюдать за этой сценой было неприятно, я начал беспокоиться.

Следующим утром я пришел пораньше, но все руководители уже были в переговорной. Теперь они сидели вокруг стола, но каждый раз, когда кто-нибудь выходил налить кофе, я чувствовал, как из приоткрывшейся двери веет страхом. О чем они там говорят второй день? Может, у компании проблемы?

По сию пору не знаю, что это было. Может, если бы мне объяснили, что происходит, я бы впал в панику. Но тогда было очень неприятно осознавать, что от меня что-то скрывают, невзирая на мою усердную работу и лояльность. У руководства был важный секрет, которым оно не торопилось поделиться с сотрудниками.

Конечно, у каждого из нас имеются тайны. Многие хранят их как зеницу ока, думая, что тем самым защищают себя или близких. В молодости я инстинктивно старался скрыть любую проблемную, опасную или щекотливую информацию. В 1979 году, в 19 лет, я поступил в Боудин-колледж — небольшое частное учебное заведение. На первом курсе моим соседом по комнате оказался Питер из Калифорнии. В самом начале знакомства, чуть ли не в момент, когда мы раскладывали по шкафам принесенное из прачечной белье, он невзначай упомянул о том, что еще девственник. Он сообщил об этом так спокойно, будто обсуждать интимные темы было для него самым обычным делом — как кофе попросить. По части любовного опыта я был ровно в том же положении, но ужасно боялся, что об этом кто-нибудь догадается.

Услышав слова Питера, я не ответил на его прямоту — мне было слишком неловко. Позже я узнал, что мое молчание на первых порах настораживало Питера. Как можно доверять человеку, если чувствуешь, что он что-то скрывает? В отличие от меня, Питер легко и откровенно говорил о своих чувствах, страхах и ошибках. Меня поражало, как спокойно он делится самым сокровенным. Я на редкость быстро проникся к нему полным доверием. Наша дружба преобразила мою жизнь: я понял, что честность и прямота дают человеку огромные преимущества.

Конечно, я никого не призываю обсуждать интимную жизнь с коллегами, это неуместно и некорректно, но мы с Питером не работали вместе. Однако в деловой среде скрытность, пожалуй, даже более привычна и более вредоносна, чем в студенческих кругах.

Эрин Мейер:

По данным профессора Колумбийской школы бизнеса Майкла Слепиана, человек в среднем хранит 13 секретов, пять из которых не сообщает никому и никогда. Подозреваю, что у типичного руководителя тайн гораздо больше.

По данным профессора Слепиана, если вы обыкновенный, среднестатистический индивид, то в число ваших секретов с вероятностью в 47 % входит злоупотребление доверием, с вероятностью свыше 60 % — ложь или финансовые махинации, с вероятностью около 33 % — кража, тайные отношения или нелюбовь к работе. Это серьезный груз на душе и на совести, и психологическая цена его высока: стресс, тревожность, депрессия, одиночество, низкая самооценка. Кроме того, секреты поглощают немало ресурсов нашего мозга. По некоторым данным, на размышление о своих тайнах человек тратит вдвое больше времени, чем на их активное сокрытие.

С другой стороны, когда мы делимся одним из своих секретов, собеседник незамедлительно проникается расположением и доверием. Если я признаюсь вам в серьезной ошибке или сообщу информацию, которая может поставить под угрозу мою успешность, вы подумаете: «Ну, уж если она рассказала такое — значит, не станет скрывать ничего». Нет более верного способа быстро завязать доверительные отношения, чем добровольно пролить свет на потенциальную тайну.

Прежде чем продолжить этот разговор, нужно придумать более осмысленный термин, чем «потенциальная тайна». Ведь если вы ее кому-то рассказали — значит, это уже и не секрет.

«Секреты от своих» = SOS

За неимением лучшего давайте воспользуемся словом SOS («секреты от своих»), вообще-то обозначающим всеобщий сигнал бедствия — хотя к Netflix это значение отношения не имеет. У нас оно будет обозначать информацию, которую вы предпочитаете держать в секрете, потому что ее рискованно обнародовать. Ее раскрытие может навлечь на вас осуждение, огорчить близких, посеять раздор или испортить отношения. Иначе у вас не возникло бы инстинктивной потребности ее скрыть.

SOS-информация бывает, к примеру, такой:
— Вы планируете реорганизацию, в результате которой часть сотрудников может лишиться работы.
— Вы уволили сотрудника, но не можете громко назвать причину, потому что это повредит его репутации.
— У вас есть «тайный рецепт» — сведения, которые вы тщательно оберегаете от конкурентов.
— Вы совершили ошибку, которая может испортить ваше реноме или даже загубить карьеру.
— Два руководителя конфликтуют, и, если об этом узнает команда, произойдет раскол.
— Если сотрудники поделятся определенной финансовой информацией с друзьями, у них могут возникнуть проблемы с законом.
У любой организации есть свои SOS-сведения. Каждый день руководители бьются над вопросом: «Нужно ли рассказать команде? Если расскажу, то чем я рискую?» Однако скрытность и замалчивание могут быть не менее опасны, что наглядно доказывает печальный опыт Рида в Coherent Softwarе.

Рид Хастингс:

Теоретически любому руководителю очень нравится идея прозрачности. Но намереваясь сделать ставку на честность и откровенность, первым делом нужно оглядеть пространство вокруг себя. Как оно устроено? Нет ли в нем деталей и символов, которые предполагают наличие секретов?

Однажды я отправился на встречу с коллегой — руководителем еще одной компании из Кремниевой долины. Он любит порассуждать о прозрачности рабочего процесса, и в прессе не раз появлялись репортажи о его смелых шагах, о том, как он обеспечивает у себя в организации максимальную открытость.

Лифт взлетел на верхний этаж штаб-квартиры. Меня провели по тихому и длинному коридору до офиса главы компании. Около открытой двери (в буквальном соответствии с заявленной «политикой открытых дверей») — секретарша. Выглядело так, будто она сторожит вход. Я уверен, что у этого руководителя имеются веские причины занимать тихий кабинет в дальнем углу офисного здания — с дверью, которая запирается на ночь, и охраной, которая никому не позволит незаметно проскользнуть в помещение. Но этот кабинет буквально кричит: «Здесь есть тайны!»

У меня нет ни собственного кабинета, ни даже отдельного уголка со шторами. В течение дня я могу занять переговорную, но мой ассистент знает, что бóльшую часть встреч следует назначать на территории сотрудников. Я всегда стараюсь сам подходить к людям, а не вызывать их к себе для разговора. Еще я люблю беседы-прогулки, во время которых нередко встречаю и других членов команды.

Любая запертая дверь (не только в кабинет начальника) намекает на сокрытие возможных секретов и показывает, что мы не доверяем друг другу. Посетив наш сингапурский офис, я заметил: сотрудникам выдали ключи от ячеек камеры хранения, где под замком можно оставить вещи на ночь. По моему настоянию от замков избавились.

Однако подобных сигналов самих по себе недостаточно. Руководитель должен подавать пример откровенности, щедро делясь с коллективом информацией. Если вы неизменно готовы обнародовать любую новость — крупную или мелкую, хорошую или плохую, — остальные члены команды будут поступать так же. В Netflix это называется «впустить солнечный свет», и мы стараемся, чтобы света было как можно больше.

Обсудите с коллегами

18:00

Управление тревогой

PRO SCIENCE
15:00

Австралийские ученые хотят добывать никель и другие металлы с помощью растений

PRO SCIENCE
13:00

Предложен способ лечения клещевого энцефалита

PRO SCIENCE
10:00

В Испании найден древнеримский сейф

PRO SCIENCE
11.04

Эра динозавров. Жизнь в доисторические времена

PRO SCIENCE
10.04

Необыкновенные способности почки

PRO SCIENCE
Еда и мозг